085-0870662 [email protected]

Bouwen aan een financiële organisatie

voor duurzame groei

​Als ondernemer heb je een visie op de toekomst en het is je droom die te realiseren.

Dat begint ermee dat je de organisatie van de grond af opbouwt, waarbij de financiële functie meegroeit. Om duurzame groei te realiseren, doorloopt de financiële organisatie grofweg vier bouwfases. In deze blog lees je er meer over.

Aarnout Voogel

Aarnout Voogel

Partner

Fase 1: van schoenendoos naar boekhouder

Om de zakelijke risico’s niet op je privésituatie te laten drukken, richt je in de eerste fase een besloten vennootschap op. Dat brengt de verplichting met zich mee om een deugdelijke boekhouding te voeren. Aanvankelijk kun je daar een administratie- of accountantskantoor voor inhuren, maar als de business groeit neem je algauw een parttime of zelfs fulltime boekhouder in dienst. Die zorgt ervoor, vaak met ondersteuning van een administratie- of accountantskantoor, dat aan alle statutaire verplichtingen wordt voldaan. Verder verzorgt de boekhouder periodieke rapportages: verlies en winst op maandbasis, balans en kasstroomoverzicht op jaarbasis. Wekelijks lopen jullie samen alle voorgestelde betalingen door en om verder een vinger aan de pols te houden, check je dagelijks je liquiditeitspositie.

Fase 2: van boekhouder naar financieel expert

Het gaat goed met de business en de organisatie groeit. Maar de administratie dreigt buitenproportioneel mee te groeien om de vele transacties te kunnen verwerken, bovendien wordt de boekhouding complexer doordat de informatiebehoefte stijgt. Daarom besluit je een financieel manager in dienst te nemen, met als opdracht efficiency te brengen in het administratieve proces. Bijvoorbeeld door de automatisering van factuurverwerkings- en betalingsprocessen en de implementatie van rapportagesoftware om aan de toenemende informatievraag te voldoen. De financieel manager richt ook controlemechanismen in om de alsmaar grotere stroom transacties te beheersen. Wekelijks neem je met hem of haar de betalingsbatch door en je ontvangt een liquiditeitsrapportage met een dertienweekse planning. Elk jaar maakt de financieel manager een jaarbegroting en je neemt maandelijks de cijfers door die geanalyseerd zijn in vergelijking met de begroting. Daar komt nog bij dat je nu ook de jaarrekening laat controleren door een accountant.

Fase 3: van financieel expert naar businessadviseur

De organisatie heeft inmiddels een aantal vestigingen en het dienstenaanbod is fors uitgebreid. Naast leveringen op bestelling verricht je projecten voor klanten en sluit je onderhoudscontracten af. Omdat de financieel manager steeds meer vragen uit de organisatie krijgt, besluit je een businessadviseur oftewel businesscontroller aan te nemen. Die neemt deel aan het overleg van het managementteam, dat bestaat uit een afvaardiging van alle vestigingen. De businesscontroller maakt een nieuw budget, opgedeeld in afdelingen en vestigingen. Dit stuk bespreken jullie in het managementteam en na goedkeuring ervan worden de mt-leden budgethouders, die elke maand in het mt uitleg geven over de cijfers. Bovendien nemen jullie wekelijks de facturatieachterstanden en openstaande debiteurenposities met alle budgethouders door en wordt elk kwartaal in samenspraak met hen een nieuwe jaarverwachting gemaakt.

Doordat het bedrijf blijft groeien is het boekhoudpakket niet meer toereikend, waardoor inefficiëntie dreigt. Vandaar dat de businesscontroller samen met de financieel manager een voorstel voor een nieuw backofficesysteem presenteert in het mt. Dit systeem integreert alle bedrijfsprocessen en aangezien het een webapplicatie is, is het onderhoud geborgd voor de toekomst. De accountant is voorstander, omdat hij zijn audit kan baseren op de output van het nieuwe systeem, wat veel werk, tijd en dus geld scheelt. Langzamerhand ontstaat het gevoel dat het bedrijf financieel aardig op orde is, zeker als ook nog eens een Business Intelligence-implementatie heeft plaatsgevonden. De BI-tool stelt de hele toplaag in staat de gang van zaken op elk moment van de dag te monitoren.

Fase 4: van businessadviseur naar financieel leider

De forse omzetgroei is natuurlijk meer dan welkom, maar een zorg is dat recentelijk de marge en kasstroom steeds meer onder druk komen te staan. Omdat ook de druk op de organisatie toeneemt besluit je advies in te winnen, temeer omdat je volop groeimogelijkheden in de markt ziet. De adviseur vindt het raadzaam een CFO en HRM-directeur aan te nemen, om gedrieën de directie te vormen. De CFO moet ervaring hebben met de sector, bedrijfsfinanciering, overnameprocessen, bedrijfsintegraties en ICT, de HRM-directeur met harmonisatie van arbeidsvoorwaarden, ondernemingsraden en management-development.

Na een strategische heisessie concludeert het nieuwe directieteam dat er een enorme groeipotentie is, maar dat de business-strategie wel verduidelijkt moet worden om de margedruk te keren. De markt vraagt om multidisciplinaire dienstverlening en veel kleinere concurrenten kunnen deze ontwikkeling niet bijbenen. Onder leiding van de CFO wordt een businessplan uitgewerkt voor de komende jaren, gericht op verhoging van de toegevoegde waarde door multidisciplinaire dienstverlening, een overnamestrategie van kleinere concurrenten en een versterking van de bedrijfscultuur door de opzet van een management-developmentprogramma. De managementrapportage wordt uitgebreid met KPI’s voor marges, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. De CFO bereidt de financiering voor met de huisbankier tegen gunstige condities, gezien de goede resultaten van de afgelopen jaren en het gedegen businessplan voor de komende jaren. Besloten wordt de overnamestrategie op te starten als de financiering rond is en de KPI’s op een gezond niveau staan.

Samenwerking van vakgebieden

Van een CFO of financieel leider mag je verwachten dat die niet alleen aansluit bij de ontwikkelingsfase van de financiële organisatie, maar ook dat hij of zij het strategisch inzicht heeft om te helpen bij de volgende groeifase van het hele bedrijf. Bovendien is het een ervaren leider die samen met de andere directieleden een sterke organisatiecultuur nastreeft, gericht op de realisatie van je droom.

Zelf heb ik als CFO uitgebreide ervaring met bedrijven in dynamische sectoren als de bouw en industrie, waar organisaties moeten meeademen met de conjunctuur en zich aanpassen aan technologische ontwikkelingen. De laatste jaren was ik betrokken bij de buy & build-strategie van private-equitybedrijven, waar organisaties na overname geïntegreerd moeten worden. Strategische en organisatorische uitdagingen vragen van een CFO diepe samenwerking met andere vakgebieden. CxO groep heeft daarom netwerken in finance, personeel en organisatie, commercie en digitale vakgebieden om klanten te ondersteunen.

Neem contact op met CFO netwerk
Een ervaren CFO kan je bijstaan in alle groeifases van je bedrijf. CFO netwerk biedt daar een parttime oplossing voor, perfect passend bij de fase waarin de organisatie zich bevindt. Het is een garantie voor een gedegen bedrijfsgroei om jouw ondernemersdroom te realiseren.

Interesse?
Neem contact op met Aarnout: Mail [email protected] of bel: 06-2703 8132.